Geen pottenkijkers graag!

Waarom managers vaak zonder getuigen bullygedrag vertonen

Bullygedrag van managers, zoals schreeuwen en vernederen van medewerkers, is een schadelijk fenomeen dat helaas vaak voorkomt in werkomgevingen. Dit gedrag heeft verstrekkende gevolgen voor de betrokken medewerkers, zowel op professioneel als persoonlijk vlak. Wetenschappelijk onderzoek suggereert dat managers die zich schuldig maken aan dit soort gedrag vaak de neiging hebben om dit zonder getuigen te doen. Dit patroon kan deels worden verklaard door de dynamiek van macht, sociale normveranderingen en de angst voor repercussies.

De rol van macht en controle

Een van de belangrijkste factoren die bijdragen aan het bullygedrag van managers is de machtsdynamiek in de werkrelatie. Managers bevinden zich in een dominante positie, hetgeen hen in staat stelt om controle uit te oefenen over hun medewerkers. Onderzoek heeft aangetoond dat mensen in machtsposities zich soms minder verantwoordelijk voelen voor hun acties en minder geneigd zijn om de gevolgen van hun gedrag in overweging te nemen (Kipnis, 1976). In het geval van bullygedrag kán dit zich uiten in het publiekelijk vernederen van medewerkers, maar zonder getuigen lopen ze minder risico op sociale afkeuring of directe repercussies.

Waarom zonder getuigen?

Wanneer managers hun medewerkers beschimpen, toeschreeuwen of anderszins vernederen of kleineren, doen ze dit vaak achter gesloten deuren of zonder de aanwezigheid van collega's. Het gebeurt in elk geval vrijwel nooit in aanwezigheid van een meerdere van de manager zelf.

Dit is niet alleen een beschermingsmaatregel voor de manager, maar ook een manier om de sociale normen te omzeilen die in een werkomgeving heersen. Onderzoek toont aan dat mensen zich meer verantwoordelijk voelen wanneer andere mensen getuige zijn van hun acties (Darley & Latane, 1968). In een één op één setting kunnen managers zich vrijer voelen om hun macht te misbruiken zonder dat ze zich zorgen maken over sociale afkeuring van collega's. Het is dan ook makkelijker om het gedrag te ontkennen- immers: het is het woord van de medewerker tegen het woord van de manager..

Managers hebben vaak angst voor negatieve gevolgen als het gedrag publiekelijk wordt ontdekt. Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat mensen in machtsposities, zoals managers, vaak bang zijn voor verlies van status of reputatie (Fiske et al., 2007). Het vermijden van getuigen voorkomt dat het gedrag hun professionele image beschadigt of juridische gevolgen heeft.

Psychologische aspecten van bullying

Psychologische theorieën bieden ook inzicht in de motieven van managers die bullygedrag vertonen. Een mogelijke verklaring ligt in de narcistische persoonlijkheidskenmerken van sommige managers. Narcisme wordt gekarakteriseerd door een overdreven behoefte aan bewondering en een gebrek aan empathie voor anderen. Studies hebben aangetoond dat managers met een hoge mate van narcisme eerder de neiging hebben om hun macht uit te oefenen door middel van vernedering en intimidatie (O'Reilly et al., 2014). Dit gedrag wordt vaak in één op één settings uitgeoefend, omdat het managers in staat stelt om hun eigenwaarde te versterken zonder dat anderen hen kunnen uitdagen.

Conclusie

Managers die hun medewerkers bullyen, zoals door te schreeuwen of te vernederen, doen dit vaak zonder getuigen om sociale afkeuring te vermijden en hun machtspositie te behouden. Dit gedrag is sterk beïnvloed door de dynamiek van macht, de wens om reputatieschade te voorkomen en psychologische factoren zoals narcisme. Het is van belang dat bedrijven beleid ontwikkelen om dit gedrag te herkennen en te bestrijden, zowel in openlijke als verborgen vormen, om een gezonde werkomgeving te waarborgen.

Bronvermelding:

Kipnis, D. (1976). The powerholder's dilemma: A psychological analysis of the abuse of power. Journal of Social Issues, 32(3), 69-81.

Darley, J. M., & Latane, B. (1968). Bystander intervention in emergencies: Diffusion of responsibility. Journal of Personality and Social Psychology, 8(4), 377-383.

Fiske, S. T., Cuddy, A. J., & Glick, P. (2007). Universal dimensions of social cognition: Warmth and competence. Trends in Cognitive Sciences, 11(2), 77-83.

O'Reilly, C. A., Doerr, B., & Caldwell, D. F. (2014). Narcissism and leadership: The role of self-regulation and self-enhancement in leadership emergence. The Leadership Quarterly, 25(2), 246-266