Vriendjes politiek op de werkvloer (English below!)

Carin van der Hor, Register Vertrouwenspersoon

De praktijk van een registervertrouwenspersoon: de impact van voorkeursbehandeling op de werkvloer

Uiteraard zijn alle voorbeelden ontdaan van specifieke kenmerken of andere identificeerbare informatie. Alle namen zijn gefingeerd.

All examples have been stripped of specific characteristics or other identifiable information. All names are fictitious.

Als registervertrouwenspersoon kom ik regelmatig problemen tegen die voortkomen uit slecht leiderschap en ongezonde teamdynamiek. Een van de zorgwekkendere situaties betreft voorkeursbehandeling op de werkvloer—een situatie waarin een leidinggevende duidelijk onderscheid maakt tussen teamleden, sommige bevoordeelt en anderen verwaarloost of zelfs ondermijnt. Dit schaadt niet alleen de moraal en het vertrouwen binnen een team, maar heeft ook op de lange termijn gevolgen voor de productiviteit en het welzijn van alle betrokken werknemers.

Onlangs werd ik benaderd door drie medewerkers uit dezelfde afdeling die het gevoel hadden dat ze hun breekpunt hadden bereikt. Hun manager vertoonde duidelijk vriendjespolitiek ten opzichte van een selecte groep teamleden. Deze “favorieten” werden regelmatig publiekelijk geprezen, werden altijd op de hoogte gehouden van de laatste ontwikkelingen en kregen de meest aantrekkelijke kansen binnen het team. In tegenstelling daarmee werden de meer kritische teamleden—degenen die zorgen hadden geuit over bepaalde beslissingen of die niet aansloten bij de stijl van de manager—steeds meer gemarginaliseerd. Ze werden buitengesloten van belangrijke gesprekken, aan de zijlijn gezet tijdens vergaderingen en soms zelfs publiekelijk berispt of subtiel vernederd.

Het breekpunt van de medewerkers

De drie medewerkers die bij mij kwamen, deelden soortgelijke ervaringen. Ze beschreven hoe de favoriete teamleden leken te genieten van alle voordelen, van het krijgen van belangrijke opdrachten tot het ontvangen van speciale aandacht tijdens teamvergaderingen. Deze individuen werden regelmatig in het zonnetje gezet, zowel in persoonlijke gesprekken als tijdens groepsbijeenkomsten. Hoewel erkenning en waardering essentieel zijn op elke werkplek, ontstond het probleem toen deze lof steevast werd gericht op dezelfde kleine groep, ongeacht de bijdragen van anderen.

In tegenstelling daarmee werden de meer uitgesproken en kritische medewerkers vaak genegeerd. Hun inbreng tijdens vergaderingen werd over het hoofd gezien en hun prestaties werden niet erkend. Wanneer ze wel feedback kregen, was deze vaak negatief of afwijzend, soms zelfs in het bijzijn van het hele team. Na verloop van tijd werd de kloof binnen het team voelbaar en groeide het gevoel van uitsluiting bij de gemarginaliseerde leden. De moraal zakte en de sfeer werd toxisch.

Deze medewerkers hadden er genoeg van. Ze voelden zich klein gemaakt en ondergewaardeerd, en het voortdurende vriendjespolitiek had een ernstige invloed op hun mentale gezondheid en werktevredenheid. Ze besloten contact met mij op te nemen als vertrouwenspersoon van het bedrijf in de hoop dat deze oneerlijke behandeling zou worden aangepakt.

Mijn rol als vertrouwenspersoon

Na het aanhoren van hun zorgen, begon ik met een zorgvuldige beoordeling van de situatie. Het was duidelijk dat dit niet alleen een geval van vermeende oneerlijkheid was, maar eerder een structureel probleem waarbij voorkeursbehandeling de teamdynamiek ondermijnde. Het gebrek aan inclusiviteit en respect voor verschillende standpunten tastte de cohesie van het team aan, en er moest iets worden gedaan voordat de situatie verder zou verslechteren.

Hoewel mijn primaire rol is om medewerkers te ondersteunen, besefte ik ook dat dit een breder organisatorisch probleem was dat op hoger niveau moest worden aangepakt. Met toestemming van de medewerkers heb ik de kwestie geëscaleerd naar de supervisor van de manager in kwestie. In dit geval heb ik ook ongevraagd advies gegeven aan de supervisor, waarbij ik de schadelijke effecten van vriendjespolitiek en het belang van eerlijke en transparante leiderschap benadrukte.

Ik benadrukte dat hoewel leiders van nature een betere band opbouwen met bepaalde teamleden, het essentieel is om eerlijkheid en gelijkheid te waarborgen binnen het hele team. Wanneer een manager consequent sommige medewerkers voortrekt boven anderen, creëert dit wrok, tast het het vertrouwen aan en vermindert het de algehele effectiviteit van het team. Dit schaadt niet alleen individuele medewerkers, maar ondermijnt ook de cultuur binnen de organisatie.

De nasleep: corrigerende maatregelen

Na mijn rapport nam de supervisor de kwestie serieus en werd er een verbetertraject voor de manager opgestart. Het doel was om zijn voorkeursbehandeling aan te pakken en hem te helpen een inclusievere leiderschapsstijl te ontwikkelen. Hij kreeg coaching en ondersteuning om aan zijn interpersoonlijke vaardigheden te werken en het belang van eerlijke behandeling van alle teamleden, ongeacht hun meningen of persoonlijkheden, te begrijpen.

Tegen de tijd dat de interventie plaatsvond, was de schade echter al aangericht. De verdeling binnen het team was zo diepgeworteld dat het moeilijk bleek om het vertrouwen te herstellen. Hoewel de manager aanvankelijk zich inzette voor het verbetertraject, maakten de blijvende effecten van zijn eerdere gedrag het lastig om weer een gezonde teamdynamiek op te bouwen. Uiteindelijk besloot de manager het bedrijf te verlaten.

Met het vertrek van de manager zag het bedrijf een kans voor een nieuwe start. Een nieuwe leider werd aangesteld binnen het team—iemand met een reputatie voor eerlijkheid en inclusiviteit. Deze nieuwe leider nam actieve stappen om het vertrouwen weer op te bouwen, ervoor zorgend dat alle teamleden zich gehoord, gerespecteerd en gewaardeerd voelden. Langzaam maar zeker begon het team te herstellen en ontstond er een positievere, meer samenwerkende werkomgeving.

Conclusie: de blijvende gevolgen van voorkeursbehandeling

Voorkeursbehandeling op de werkvloer kan langdurige gevolgen hebben. Het schaadt niet alleen de relaties tussen collega's, maar ondermijnt ook de geloofwaardigheid en effectiviteit van het leiderschap. In dit geval creëerde de voorkeur van de manager voor bepaalde teamleden een giftige omgeving waarin anderen zich buitengesloten en gedemoraliseerd voelden. Ondanks pogingen om de situatie te herstellen, was de schade te groot en leidde het uiteindelijk tot het vertrek van de manager.

Deze zaak herinnert ons aan het belang van eerlijkheid en transparantie in leiderschap. Managers moeten zich bewust zijn van hun gedrag en de mogelijke impact die dit kan hebben op hun teams. Door ervoor te zorgen dat alle medewerkers met respect worden behandeld en gelijke kansen krijgen om te slagen, kunnen leiders een gezonde, inclusieve werkomgeving bevorderen waarin iedereen zich gewaardeerd voelt.

Als vertrouwenspersoon moedig ik organisaties aan om problemen met voorkeursbehandeling vroegtijdig aan te pakken. Door inclusief leiderschap te bevorderen en managers die hiermee worstelen te ondersteunen, kunnen bedrijven de diepe verdeeldheid en langdurige schade die voorkeursbehandeling kan veroorzaken, voorkomen.

The practice of a registered confidential advisor: the impact of favoritism in the workplace

As a registered confidential advisor, I frequently encounter issues that arise from poor leadership and unhealthy team dynamics. One of the more troubling scenarios involves favoritism in the workplace—a situation where a leader clearly distinguishes between team members, showing preferential treatment to some while neglecting or even undermining others. This not only damages the morale and trust within a team, but also has long-term consequences for the productivity and well-being of all employees involved.

Recently, I was approached by three employees from the same department who felt they had reached their breaking point. Their manager had been displaying blatant favoritism towards a select group of team members. These “favorites” were regularly praised in public, were always kept informed of the latest developments, and were offered the most attractive opportunities within the team. In contrast, the more critical team members—those who had expressed concerns about certain decisions or who did not align with the manager’s style—were increasingly marginalized. They were left out of important conversations, sidelined during meetings, and sometimes even subjected to public reprimands or subtle forms of humiliation.

The employees’ breaking point

The three employees who came to me shared similar experiences. They described how the favored team members seemed to enjoy all the perks, from getting prime assignments to receiving special attention in team meetings. These individuals were regularly singled out for praise, both in one-on-one discussions and during group gatherings. While recognition and appreciation are essential in any workplace, the problem arose when this praise was consistently directed at the same small group, regardless of others' contributions.

In contrast, the more outspoken and critical employees were often ignored. Their input during meetings was overlooked, and their accomplishments went unacknowledged. When they did receive feedback, it was often negative or dismissive, sometimes even in front of the whole team. Over time, the divide within the team became palpable, and the sense of exclusion felt by the marginalized members grew. Morale sank, and the atmosphere became toxic.

These employees had had enough. They felt belittled and undervalued, and the ongoing favoritism was having a serious impact on their mental health and job satisfaction. They decided to reach out to me as the company’s confidential advisor in the hope of addressing this unfair treatment.

My role as confidential advisor

After listening to their concerns, I began by assessing the situation carefully. It was clear that this was not just a case of perceived unfairness, but rather a structural issue where favoritism was causing division within the team. The lack of inclusivity and respect for different viewpoints was eroding the team’s cohesion, and something needed to be done before the situation worsened.

Though my primary role is to support employees, I also recognized that this was a larger organizational issue that required intervention at a higher level. With the employees' consent, I escalated the matter to the supervisor of the manager in question. In this instance, I also provided unsolicited advice to the supervisor, outlining the harmful effects of favoritism and the importance of fair and transparent leadership.

I emphasized that while leaders naturally build rapport with certain team members, it is crucial to maintain fairness and equity across the board. When a manager consistently favors some employees over others, it creates resentment, erodes trust, and diminishes the overall effectiveness of the team. Not only does this harm individual employees, but it also undermines the organizational culture.

The aftermath: corrective measures

Following my report, the supervisor took the matter seriously and initiated a performance improvement plan for the manager. The goal was to address his favoritism and help him develop a more inclusive leadership style. He was given coaching and support to work on his interpersonal skills and to understand the importance of treating all team members fairly, regardless of their opinions or personalities.

However, by the time the intervention took place, the damage had already been done. The division within the team was so deeply entrenched that rebuilding trust proved extremely difficult. While the manager initially committed to the improvement plan, the lingering effects of his previous behavior made it challenging to restore a healthy team dynamic. Ultimately, the manager decided to leave the organization.

With the departure of the manager, the company saw an opportunity for a fresh start. A new leader was appointed to the team—someone with a reputation for fairness and inclusivity. This new leader took active steps to rebuild trust, ensuring that all team members felt heard, respected, and valued. Slowly but surely, the team began to heal, and a more positive, collaborative work environment started to emerge.

Conclusion: the lasting effects of favoritism

Favoritism in the workplace can have long-lasting consequences. It not only damages relationships between colleagues, but also undermines the credibility and effectiveness of leadership. In this case, the manager’s preference for certain team members created a toxic environment where others felt excluded and demoralized. Despite attempts to rectify the situation, the damage was too great, and it ultimately led to the manager’s departure.

This case serves as a reminder of the importance of fairness and transparency in leadership. Managers must be aware of their behavior and the potential impact it can have on their teams. By ensuring that all employees are treated with respect and given equal opportunities to succeed, leaders can foster a healthy, inclusive work environment where everyone feels valued.

As a confidential advisor, I encourage organizations to address issues of favoritism early on. By promoting inclusive leadership and providing support to managers who may struggle with this, companies can prevent the deep divisions and long-term damage that favoritism can cause.