Wanneer je het gesprek met je leidinggevende niet aandurft (English below!)

Carin van der Hor, Register Vertrouwenspersoon

De praktijk van een register vertrouwenspersoon: wanneer je het gesprek met je leidinggevende niet aandurft

Uiteraard zijn alle voorbeelden ontdaan van specifieke kenmerken of andere identificeerbare informatie. Alle namen zijn gefingeerd.

All examples have been stripped of specific characteristics or other identifiable information. All names are fictitious.

Als register vertrouwenspersoon kom ik regelmatig situaties tegen waarin medewerkers het moeilijk vinden om een gesprek aan te gaan met hun leidinggevende, vooral wanneer het om gevoelige of conflictueuze onderwerpen gaat. Het voeren van moeilijke gesprekken kan een grote uitdaging zijn, vooral als er sprake is van een scheve machtsbalans of een slecht werkklimaat. Dit artikel belicht een specifiek voorbeeld.

Recentelijk benaderde een werknemer mij met een probleem dat veel medewerkers herkennen. Deze werknemer had kritiek geuit op de nieuwe plannen van haar leidinggevende. Ze had op een beleefde maar duidelijke manier aangegeven dat ze vond dat de risicoanalyse niet goed was uitgevoerd. Helaas werd deze feedback niet goed ontvangen. Op vrijdagmiddag ontving ze een e-mail waarin haar werd meegedeeld dat ze de volgende week dinsdag voor een disciplinaire bespreking moest komen bij haar leidinggevende. De HR-adviseur was ook uitgenodigd voor deze bijeenkomst. De werknemer voelde aan dat dit gesprek moeilijk zou worden en vroeg mijn hulp in.

Haar eerdere ervaringen met deze leidinggevende hadden haar geleerd dat het gespreksverslag niet altijd accuraat was.

Ze sprak haar zorgen naar mij uit met de woorden: "Hij is boos en nu gaat hij een dossier opbouwen, wat kan ik doen?"

De werknemer wilde tijdens de bijeenkomst de aanwezigheid van de HR-adviseur benutten om de leiderschapsstijl van de leidinggevende aan te kaarten. Ze vond dat de leidinggevende kritiek zag als een persoonlijke aanval, hoewel haar intentie alleen was om constructieve feedback te geven. Ze was zorgvuldig met haar input; ze stuurde deze per e-mail naar hem en sprak alleen haar kritiek uit tijdens vergaderingen wanneer hij geen andere keuze liet.

Dit deed hij niet alleen bij haar, maar ook bij andere collega’s. Hierdoor durfden veel collega’s geen tegenwerpingen meer te maken, of een andere mening te ventileren dan die van de leidinggevende.

Ik ben met haar meegegaan naar het gesprek, als morele ondersteuning en om te zorgen voor een eerlijke behandeling. Een vertrouwenspersoon spreekt niet namens de cliënt, maar is er puur voor het proces en voor de morele ondersteuning.

Het gesprek verliep niet zoals gehoopt: de leidinggevende werd heel boos en voelde zich aangevallen. De aanwezigheid van de HR-adviseur en mijn steun hielpen de werknemer wel om haar punt rustig en duidelijk te maken en de aandacht te vestigen op de ongepaste manier waarop de leidinggevende met kritiek omging.

De HR adviseur viel mijn cliënt bij, vanuit haar eigen ervaring, en wees de leidinggevende erop dat het juist de collectieve kracht van een team is om samen het werk en de projecten zo goed mogelijk te laten slagen. Dat resultaat wordt niet behaald als niemand zijn of haar ideeën durft te geven uit angst voor een leidinggevende. Ze gaf hem ook wat rechtstreekse feedback: “Als dit is hoe je normaal gesproken reageert, dan begrijp ik wel waarom mensen het lastig vinden om het met je oneens te zijn.” Mijn client voelde zich gesteund maar in alle eerlijkheid: ik kom het zelden tegen dat HR adviseurs stelling nemen in dit soort conversaties, zelfs als het gedrag van de leidinggevende niet door de beugel kan.

Dit was een belangrijke stap in het adresseren van de problemen en het bevorderen van een gezonder werkklimaat. Hierna is de HR adviseur aan de slag gegaan met het team; er is nog een hele weg te gaan, maar er is een begin!

The practice of a confidential advisor: when you don't dare to have a conversation with your supervisor

As a confidential advisor, I regularly encounter situations in which employees find it difficult to enter into a conversation with their supervisor, especially when sensitive or conflictual issues are involved. Having difficult conversations can be very challenging, especially when there is a lopsided balance of power or a poor working environment. This article highlights a specific example.

Recently, an employee approached me with a problem that many employees recognize. This employee had criticized her supervisor's new plans. She had stated in a polite but clear manner that she felt the risk assessment had not been done properly. Unfortunately, this feedback was not well received. On Friday afternoon, she received an e-mail informing her that she needed to meet with her supervisor the following Tuesday for a disciplinary meeting. The HR advisor was also invited to this meeting. The employee sensed that this meeting would be difficult and asked for my help.

Her previous experience with this supervisor had taught her that the interview record was not always accurate.

She expressed her concerns to me saying, “He is angry and now he is going to build a ‘file’, what can I do?”

During the meeting, the employee wanted to use the HR counselor's presence to address the supervisor's leadership style. She felt that the supervisor saw criticism as a personal attack, although her intention was only to provide constructive feedback. She was careful with her input; she emailed it to him and only voiced her criticism during meetings when he left no other choice.

He did this not only do this to her, but also in interaction with other colleagues. As a result, many colleagues no longer dared to raise objections, or air an opinion different from that of the supervisor.

I went with her to the conversation, as moral support and to ensure fair treatment.

A confidential advisor does not speak on behalf of the client, but is there purely for the process and for moral support.

The conversation unfortunately did not go as hoped: the supervisor became very angry and felt attacked. The presence of the HR advisor and my support did however help the employee make her point calmly and clearly and draw attention to the supervisor's inappropriate way of handling criticism.

The HR advisor stood by my client, from her own experience, and pointed out to the supervisor that it is precisely the collective strength of a team to work together to make work and projects as successful as possible.

That result is not achieved if no one dares to give their ideas for fear of a manager. She also gave him straightforward feedback: “if this is how you normally react, I can understand why people find it difficult to disagree with you”. My client felt supported, but in all honesty: it is rare that HR advisors take a stand in these conversations, even if the behavior of the higher ranking staff member is out of line.

This was an important step in addressing the problems and promoting a healthier work climate. After this, the HR consultant started working with the team; there is still a long way to go, but at least it’s a start!