Deze jonge vrouwen trokken een grens (English below!)
Carin van der Hor, Register Vertrouwenspersoon
Voorbeeld uit de praktijk van een register vertrouwenspersoon: jonge vrouwen die samen ingrijpen bij grensoverschrijdend gedrag
Uiteraard zijn alle voorbeelden ontdaan van specifieke kenmerken of andere identificeerbare informatie. Alle namen zijn gefingeerd.
All examples have been stripped of specific characteristics or other identifiable information. All names are fictitious.
Het gebeurt vaker dan we willen toegeven: een leidinggevende die zijn macht misbruikt om één van zijn medewerkers weg te pesten. In dit geval betrof het vier jonge vrouwen die samen bij mij aanklopten. Eén van hen, Jo, werd duidelijk weggepest door hun leidinggevende, een jonge mannelijke manager.
Deze vier vrouwen, haar directe collega’s, konden het niet langer aanzien. Ze hadden al geprobeerd om hem één op één aan te spreken op zijn gedrag, maar het had niets geholpen. Sterker nog, hij had hen laten weten dat ook zij "bij hem uit de gratie" zouden zijn als ze "er werk van gingen maken."
Toch waren ze vastberaden om niet toe te geven aan zijn dreigementen. Ze wilden hem laten weten dat zijn gedrag absoluut niet door de beugel kon en dat zij niet meegingen in zijn poging om Jo uit het team te werken.
Toen ze bij mij kwamen, waren ze gefrustreerd, maar ook onzeker. Ze wisten dat wat ze zagen verkeerd was, maar vroegen zich af hoe ze dit op een constructieve manier konden aanpakken. Ze hadden ook te maken met een gevoel van angst: wat zou er met hun eigen positie gebeuren als ze dit openlijk zouden bespreken?
Het feit dat de leidinggevende al had laten doorschemeren dat ze risico liepen als ze zich uitspraken, drukte zwaar op hen. Toch voelde het voor hen niet goed om stil te blijven en de situatie te laten voortduren. Ze wilden niet dat Jo de dupe zou worden van hun stilzwijgen, en dus kwamen ze naar mij, de vertrouwenspersoon, voor advies en ondersteuning.
We begonnen met het bespreken van de specifieke gedragingen van de leidinggevende.
De vrouwen beschreven hoe hij Jo consequent buitensloot bij belangrijke vergaderingen, haar werk overmatig bekritiseerde en regelmatig subtiele, denigrerende opmerkingen maakte die haar zelfvertrouwen ondermijnden. Ook sprak hij negatief over haar tegen collega’s van andere afdelingen.
Dit soort gedrag was een schoolvoorbeeld van pestgedrag, maar ook van grensoverschrijdend gedrag in bredere zin. Het was duidelijk dat de leidinggevende misbruik maakte van zijn machtspositie om Jo eruit te werken. Het was gedrag dat ook niet in lijn was met de gedragscode.
Tijdens onze gesprekken hielp ik de vrouwen om hun zorgen en ervaringen op een rij te zetten. Ze wisten dat het belangrijk was om duidelijke en concrete feedback te geven, zodat er geen misverstanden zouden ontstaan over wat zij als grensoverschrijdend gedrag ervoeren.
Samen bereidden we voor hoe ze dit in een gesprek konden bespreken: ze zouden benoemen welk specifiek gedrag hen stoorde, waarom dit gedrag schadelijk was voor de werksfeer en het team, en welke gedragsverandering ze van hem verwachtten.
We besloten dat het verstandig zou zijn om met zijn vieren het gesprek aan te gaan met de leidinggevende, ondersteund door mij als vertrouwenspersoon. Zo zou de leidinggevende zien dat het niet om een individueel probleem ging, maar dat zijn gedrag door meerdere collega’s als onacceptabel werd ervaren. Dit zou hem hopelijk laten inzien dat zijn houding een negatieve impact had op het hele team, en niet alleen op Jo.
Ze vroegen ook de HR adviseur om bij het gesprek aanwezig te zijn.
Het gesprek verliep moeizaam. De leidinggevende reageerde defensief en vertoonde aanvankelijk weinig zelfreflectie. Hij probeerde de kritiek te bagatelliseren en hield vol dat het allemaal "niet zo bedoeld" was.
De vrouwen bleven echter rustig en standvastig. Ze benadrukten dat hun bedoeling niet was om hem aan te vallen, maar om gezamenlijk een gezondere werksfeer te creëren waarin iedereen, inclusief Jo, zich gewaardeerd en veilig voelde. Uiteindelijk werd het duidelijk dat de situatie een functioneringstraject vereiste.
Functioneringstraject
Het functioneringstraject verliep niet zonder hobbels. De leidinggevende had moeite om zijn gedrag aan te passen en viel in het begin geregeld terug in oude patronen.
Dit veroorzaakte spanning binnen het team, en er waren momenten waarop de vrouwen het gevoel hadden dat er weinig vooruitgang werd geboekt. Gelukkig werden ze gesteund door hun naasthogere leidinggevende en de HR-adviseur.
Deze steun bleek cruciaal. De HR-adviseur bleef regelmatig in contact met zowel het team als de leidinggevende om het proces te begeleiden en te monitoren. De naasthogere leidinggevende zorgde ervoor dat er voldoende aandacht werd besteed aan de voortgang van het traject en gaf de leidinggevende duidelijke richtlijnen en feedback. Het was duidelijk dat ze hem verantwoordelijk zou houden voor de gewenste gedragsverandering.
Langzaam maar zeker begon het gedrag van de leidinggevende te veranderen. Hij begon de feedback van zijn team serieuzer te nemen en werkte aan zijn communicatiestijl. Waar hij voorheen kritiek opvatte als een persoonlijke aanval, begon hij in te zien dat constructieve feedback een essentieel onderdeel is van samenwerking. Het team merkte dat de sfeer begon te verbeteren en dat er meer ruimte kwam voor open communicatie.
Na enkele maanden van intensieve begeleiding en ondersteuning zag het team eindelijk positieve veranderingen. De leidinggevende begon Jo weer bij belangrijke vergaderingen te betrekken en maakte bewustere keuzes in zijn manier van communiceren met het team. Hoewel het proces niet vlekkeloos verliep, was de gedragsverandering uiteindelijk zichtbaar. Het vertrouwen binnen het team werd langzaam hersteld, en de samenwerking verbeterde aanzienlijk.
Waar Jo aanvankelijk al aan het solliciteren was, was ze nu toch blij dat ze was gebleven. Het team, en zeker de collega’s die voor haar op waren gekomen, waren door dit alles ook hechter geworden.
De steun van de naasthogere leidinggevende en de HR-adviseur was van onschatbare waarde. Zonder hun betrokkenheid en begeleiding was het waarschijnlijk moeilijker geweest om deze verandering te bewerkstelligen. Het proces had tijd nodig, maar het team was uiteindelijk in staat om samen met hun leidinggevende een nieuwe, positieve weg in te slaan.
drie tips voor bijstaanders in situaties van grensoverschrijdend gedrag
zoek steun bij collega's: als je merkt dat je niet de enige bent die iets als grensoverschrijdend ervaart, zoek dan steun bij je collega’s. Samen sta je sterker en kun je duidelijk maken dat het om een serieus probleem gaat dat meerdere mensen treft.
zorg voor concrete voorbeelden: wanneer je de situatie bespreekt met een leidinggevende of HR, is het belangrijk om specifieke voorbeelden te hebben van het gedrag dat je als grensoverschrijdend ervaart. Dit geeft de ander de gelegenheid om precies te begrijpen waar het over gaat, maar het maakt het ook moeilijker om de klachten te negeren of weg te relativeren.
wees geduldig en blijf betrokken: gedragsverandering kost tijd, vooral als het gaat om diepgewortelde gewoontes. Blijf betrokken bij het proces en zorg dat er voldoende ondersteuning is van leidinggevenden en HR om een positieve verandering te bevorderen.
—————
This is where we draw the line: young women intervening together in a case of transgressive behavior
It happens more often than we care to admit: a supervisor abusing his power to bully one of his employees. In this case, it happened to four young women who approached me together. One of their colleagues, Jo, was clearly being bullied by their supervisor, a young male manager. He was trying to get rid of her.
These four women, her immediate colleagues, could no longer stand it. They had already tried to speak to him one-on-one about his behavior, but to no avail. On the contrary, he had let them know that they too would be “out of favor with him” if they would report it.
Still, they were determined not to give in to his threats. They wanted him to know that his behavior was absolutely unacceptable and that they were not going along with his attempt to push Jo out of their team. They really valued her as a colleague, but it also became a matter of principle to them.
When they came to me, they were frustrated, but also insecure. They knew that what they saw was wrong, but wondered how to address it in a constructive way. They were also dealing with a sense of anxiety: what would happen to their own position if they discussed this openly?
The fact that the supervisor had already hinted that they were at risk if they spoke out weighed heavily on them. Still, it didn't feel right for them to stay quiet and let the situation continue. They didn't want Jo to bear the brunt of their silence, and so they came to me, the confidential advisor, for support.
We began by discussing the supervisor's specific behaviors.
The women described how he consistently excluded Jo from important meetings, excessively criticized her work, and regularly made subtle, derogatory comments that undermined her self-confidence. He also spoke negatively about her to colleagues in other departments.
This behavior was a textbook example of bullying behavior, as well as transgressive behavior more broadly; it went against the code of conduct. It was clear that the supervisor was abusing his position of power to push Jo out.
During our conversations, I helped the women sort through their concerns and experiences. They knew it was important to give clear and concrete feedback so that there would be no misunderstandings about what they perceived as transgressive behavior. Together we prepared how they could discuss this in a conversation: they would specify what specific behavior bothered them, why this behavior was harmful to the work atmosphere and the team, and what behavior change they expected from him.
We decided that it would be wise for the four of them to have the conversation with the supervisor, supported by me as confidential advisor. That way the supervisor would see that this was not an individual problem, but that his behavior was perceived as unacceptable by several colleagues. This would hopefully make him realize that his attitude was having a negative impact on the entire team, not just Jo.
They also asked the HR advisor to be present at the conversation.
The conversation was difficult. The manager reacted defensively and initially showed little self-reflection. He tried to downplay the criticism and insisted that it was all “taken out of context.”
The women, however, remained calm and firm. They emphasized that their intention was not to attack him, but to collectively create a healthier work atmosphere in which everyone, including Jo, felt valued and safe. Eventually it became clear that the situation required a performance trajectory.
The performance trajectory was not without its challenges. The manager had difficulty adjusting his behavior and regularly resorted to old patterns in the beginning.
This caused tension within the team, and there were times when the women felt that little progress was being made. Fortunately, they were supported by their next-level supervisor and the HR advisor.
This support proved crucial. The HR advisor stayed in regular contact with both the team and the supervisor to guide and monitor the process. The next-level supervisor ensured that sufficient attention was paid to the progress of the process and provided clear guidelines and feedback to the supervisor. It was clear that she was going to hold him accountable for his behavior.
Slowly but surely, the supervisor's behavior began to change. He began to take feedback from his team more seriously and worked on his communication style. Whereas before he took criticism as a personal attack, he began to see that constructive feedback is an essential part of collaboration. The team noticed that the atmosphere began to improve and there was more room for open communication.
After several months of intensive guidance and support, the team finally saw positive changes. The manager began to bring Jo back into important meetings and made more conscious choices in how he communicated with the team. He had also apologized to Jo and the team.
Although the process was not flawless, the behavioral change was finally visible. Trust within the team was slowly restored, and collaboration improved significantly.
Whereas Jo was initially applying elsewhere for jobs, she was now glad she had stayed. The team, and certainly the colleagues who had stood up for her, had also become closer as a result.
The support of the next-highest supervisor and the HR advisor was invaluable. Without their involvement and guidance, it probably would have been more difficult to make this change. The process took time, but the team was ultimately able to work with their supervisor to create a new, positive path.
three tips for assistants in situations of transgressive behavior
seek support from colleagues: if you notice that you are not the only one who experiences something as transgressive, seek support from your colleagues. Together you are stronger and you can make clear that this is a serious problem that affects several people.
Provide concrete examples: when discussing the situation with a supervisor or HR, it is important to have specific examples of the behavior you experience as transgressive. This gives the other person the opportunity to understand exactly what it is about, but it also makes it harder to ignore or downplay the complaints.
Be patient and stay involved: behavior change takes time, especially when it involves deeply ingrained habits. Stay involved in the process and make sure there is adequate support from supervisors and HR to promote positive change.