Waar twee collega’s vechten….. (English below!)
Carin van der Hor, Register Vertrouwenspersoon
Voorbeeld uit de praktijk van een register vertrouwenspersoon: een collega lijdt onder een verziekte sfeer en een leidinggevende die niet ingrijpt
Uiteraard zijn alle voorbeelden ontdaan van specifieke kenmerken of andere identificeerbare informatie. Alle namen zijn gefingeerd.
All examples have been stripped of specific characteristics or other identifiable information. All names are fictitious.
Het is niet ongewoon dat onderlinge spanningen tussen collega’s een team volledig kunnen ontwrichten. In dit specifieke geval kwam een jonge man, Tim, bij mij als vertrouwenspersoon om hulp te vragen. Hij werkte in een team waar twee collega’s elkaar constant het leven zuur maakten.
Deze twee medewerkers hadden allebei al jarenlang een vaste aanstelling en waren stevig geworteld in de organisatie. Tim daarentegen had een contract voor bepaalde tijd en was pas een jaar in dienst. Dit maakte de situatie voor hem bijzonder moeilijk. Hij voelde zich klemgezet tussen deze twee ruziënde collega's en had het gevoel dat de leidinggevende volledig afwezig was en geen maatregelen nam om de situatie op te lossen.
De sfeer in het team was ronduit verziekt. Tim vertelde hoe de twee collega’s elkaar voortdurend kleineerden en zwartmaakten, zowel tijdens vergaderingen als in informele gesprekken. Ze deden dit niet altijd openlijk, maar er waren genoeg momenten waarop hun conflicten escalaties veroorzaakten die de werksfeer negatief beïnvloedden. Het was duidelijk dat de relatie tussen deze twee medewerkers al lange tijd onder spanning stond, en hun gedrag zorgde voor constante stress en ongemak binnen het hele team. Andere teamleden leken echter vooral te hebben geleerd om zich afzijdig te houden, en de leidinggevende leek het gedrag stilzwijgend te tolereren.
Tim had geprobeerd om het probleem zelf op te lossen door met beide collega’s afzonderlijk te praten. Hij hoopte dat dit zou helpen om de spanningen te verminderen, maar in plaats daarvan was hij zelf in de schaduw van hun conflict terechtgekomen. Hij voelde zich onzichtbaar, alsof zijn zorgen niet serieus werden genomen. Bovendien had hij het gevoel dat zijn tijdelijke contract hem belemmerde om iets te doen. Hij was bang dat als hij de situatie aan de leidinggevende zou melden of verder zou escaleren, dit zijn kansen op een vaste aanstelling zou schaden. Toch wist hij dat zo doorgaan ook geen optie was.
De stress en de negatieve werkomgeving begonnen hun tol te eisen op zijn welzijn en productiviteit.
In ons gesprek bespraken we verschillende opties die Tim had. De eerste stap was om samen te verkennen hoe hij zichzelf kon beschermen tegen de negatieve invloed van het conflict. We bespraken manieren waarop hij zijn eigen grenzen kon aangeven zonder direct partij te kiezen. Tim gaf aan dat hij zijn collega's had willen helpen om hun conflict op te lossen, maar dat hij inmiddels begreep dat dit niet zijn verantwoordelijkheid was. We bespraken hoe hij duidelijk kon maken dat hij zich niet meer in hun conflict wilde mengen en zich wilde concentreren op zijn eigen werk.
Een andere belangrijke optie die we bespraken, was het aanspreken van de leidinggevende. Tim was hier huiverig voor, vooral vanwege zijn tijdelijke contract. Hij was bang dat dit gesprek zijn kansen op een vaste aanstelling zou schaden. Toch sprak hij hardop uit dat het belangrijk was om het probleem aan te kaarten, vooral omdat de situatie zijn werk negatief beïnvloedde. Het was duidelijk dat de leidinggevende een verantwoordelijkheid had om in te grijpen in deze situatie.
We stelden samen een plan op waarin Tim op een respectvolle en professionele manier het probleem kon bespreken met de leidinggevende, zonder direct naar schuldigen te wijzen. De focus zou liggen op de impact van de situatie op zijn werk en de werksfeer in het team.
Daarnaast spraken we over de mogelijkheid om andere hulpbronnen binnen de organisatie te betrekken, zoals HR of een naasthogere leidinggevende. Als de leidinggevende niet adequaat reageerde, kon Tim deze andere kanalen aanspreken om ervoor te zorgen dat de situatie serieus werd genomen. Het was belangrijk dat hij wist dat hij niet alleen stond en dat er meerdere wegen waren om hulp te vragen. Tim vond dit een geruststellende gedachte, ook al hoopte hij dat het gesprek met zijn leidinggevende voldoende zou zijn om verandering teweeg te brengen.
Ten slotte bespraken we de mogelijkheid om zelf bij te dragen aan het creëren van een positievere werkomgeving. Tim voelde zich machteloos in de situatie, maar door zich bewust te richten op samenwerking met andere collega's die niet betrokken waren in het conflict, kon hij proberen een gezonde afstand te bewaren van de spanningen. Dit zou hem helpen om zich beter te voelen in zijn werk, ondanks de uitdagingen waar hij mee te maken had.
Nadat we deze opties hadden besproken, voelde Tim zich sterker en meer voorbereid om stappen te ondernemen. Hij besloot om het gesprek met zijn leidinggevende aan te gaan en daarbij gebruik te maken van de tips die we samen hadden besproken. Hij was nog steeds nerveus, maar hij wist dat het belangrijk was om op te komen voor zichzelf en zijn eigen werkgeluk. In plaats van te blijven zwijgen en lijden onder de situatie, koos hij ervoor om actie te ondernemen en zijn grenzen te bewaken.
drie tips voor medewerkers in vergelijkbare situaties
1. spreek je uit, ook al is het moeilijk: als je merkt dat een verziekte sfeer jouw werk beïnvloedt, wees dan niet bang om dit bespreekbaar te maken. Het is belangrijk dat collega’s en leidinggevenden zich bewust zijn van de impact op het team.
2. richt je op je eigen grenzen en welzijn: het is verleidelijk om in te grijpen in conflicten tussen collega's, maar je eigen welzijn komt altijd op de eerste plaats. Zorg dat je je grenzen bewaakt en laat je niet meeslepen in andermans conflicten.
3. zoek steun bij anderen: zoek steun bij een vertrouwenspersoon, HR, of een naasthogere leidinggevende. Er zijn altijd andere wegen om je zorgen aan te kaarten en om hulp te vragen als je vastloopt. Het voordeel van praten met een vertrouwenspersoon is dat deze gesprekken volledig vertrouwelijk zijn en als het een externe vertrouwenspersoon is, is het ook prettig dat deze volledig buiten de dynamiek van het bedrijf of de organisatie staat.
Example from the practice of a confidential advisor: a colleague suffers from a toxic atmosphere and a manager who does not intervene
It is not uncommon for mutual tensions between colleagues to completely disrupt a team. In this particular case, a young man, Tim, came to me for help. He was working in a team where two colleagues were constantly giving each other a hard time. These two co-workers had both been on permanent contracts for many years and were firmly rooted in the organization. Tim, on the other hand, had a fixed-term contract and had only been employed for a year. This made the situation particularly difficult for him. He felt trapped between these two bickering colleagues and felt that the supervisor was completely absent and took no action to resolve the situation.
The atmosphere in the team had downright soured.
Tim recounted how the two colleagues constantly belittled and insulted each other, both in meetings and in informal conversations. They did not always do this openly, but there were plenty of times when their conflict caused escalations that negatively affected the work atmosphere. It was clear that the relationship between these two employees had been strained for a long time, and their behavior caused constant stress and discomfort throughout the team. However, other team members seemed to have learned mostly to keep their distance, and the manager seemed to be tolerating the behavior and was looking away from it.
Tim had tried to solve the problem himself by talking to both colleagues separately. He hoped this would help ease the tensions, but instead he himself had now ended up in the shadow of their conflict. He felt invisible, as if his concerns were not taken seriously. Moreover, he felt that his temporary contract prevented him from doing anything. He feared that if he reported the situation to the supervisor or escalated it further, it would hurt his chances of getting a permanent position. Yet he knew that continuing like this was not an option either.
The stress and negative work environment were beginning to take a toll on his well-being and productivity.
In our conversation, we discussed several options Tim had. The first step was to explore together how he could protect himself from the negative impact of the conflict. We discussed ways he could set his own boundaries without taking sides directly. Tim indicated that he had wanted to help his colleagues resolve their conflict, but that he now understood that this was not his responsibility. We discussed how he could make it clear that he no longer wanted to get involved in their conflict and focus on his own work.
Another important option we discussed was talking to the supervisor. Tim was reluctant to do this, especially because of his temporary contract. He was afraid that this conversation would hurt his chances of getting a permanent position. Nevertheless, he realised that it was important to raise the issue, especially since the situation was negatively affecting his work. It was clear that the supervisor had a responsibility to intervene in this situation.
Together, we drew up a plan in which Tim could discuss the problem with the supervisor in a respectful and professional manner, without pointing directly to blame. The focus would be on the impact of the situation on his work and the team's working atmosphere.
In addition, we talked about the possibility of using other resources within the organization, such as HR or another supervisor. If the supervisor did not respond appropriately, Tim could address these other channels to ensure that the situation was taken seriously. It was important that he knew he was not alone and that there were multiple avenues to ask for help. Tim found this reassuring, even though he hoped the conversation with his supervisor would be enough to bring about change.
Finally, we discussed the possibility of contributing to a more positive work environment himself. Tim felt powerless in the situation, but by consciously focusing on working with other colleagues who were not involved in the conflict, he could try to maintain a healthy distance from the tensions. This would help him feel better about his job, despite the challenges he was facing.
After discussing these options, Tim felt stronger and more prepared to take steps. He decided to have the conversation with his supervisor, using the tips we had discussed together. He was still nervous, but he knew it was important to stand up for himself and his own work happiness. Instead of remaining silent and suffering through the situation, he chose to take action and guard his boundaries.
three tips for employees in similar situations
1. speak up, even if it's difficult: if you notice that a souring atmosphere is affecting your work, don't be afraid to discuss it. It is important for colleagues and supervisors to be aware of the impact on the team.
2. Focus on your own boundaries and well-being: it is tempting to intervene in conflicts between colleagues, but your own well-being always comes first. Make sure you guard your boundaries and don't get caught up in other people's conflicts.
3. Seek support from others: seek support from a confidant, HR, or a next-higher supervisor. There are always other avenues to raise your concerns and ask for help if you get stuck. The advantage of talking to a confidential advisor is that these conversations are completely confidential, and if it is an outside confidential advisor, it can also be an advantage that they are completely outside the dynamics of the company or organization.