Het niet-pluis gevoel(English below!)

Carin van der Hor, Register Vertrouwenspersoon

voorbeeld uit de praktijk van een register vertrouwenspersoon: wat als ik een vermoeden heb van niet-integer handelen binnen mijn organisatie? welke wegen kan ik bewandelen?

Uiteraard zijn alle voorbeelden ontdaan van specifieke kenmerken of andere identificeerbare informatie. Alle namen zijn gefingeerd.

All examples have been stripped of specific characteristics or other identifiable information. All names are fictitious.

In mijn praktijk als register vertrouwenspersoon kom ik soms medewerkers tegen die het gevoel hebben dat er iets niet in de haak is binnen hun organisatie. Dit kan gaan om vermoedens van fraude, belangenverstrengeling, misbruik van bevoegdheden of andere vormen van niet-integer handelen.

 Het is vaak een lastige situatie voor de melder. Aan de ene kant willen ze het probleem aankaarten omdat ze zich verantwoordelijk voelen voor de integriteit van hun organisatie, aan de andere kant zijn ze bang voor de mogelijke gevolgen van hun melding.

 Zo was er een medewerker, Annemarie, die bij mij aanklopte met een ernstig vermoeden.

Ze werkte al jaren bij een middelgroot bedrijf en had altijd met plezier haar werk gedaan. Maar de laatste tijd voelde ze zich ongemakkelijk over bepaalde praktijken die ze zag. Er leek sprake te zijn van belangenverstrengeling binnen het managementteam. Een van de directeuren gaf na het vertrek van een andere directeur (die als zeer rechtlijnig te boek stond) opeens regelmatig opdrachten aan een externe partij waar hij blijkbaar persoonlijke banden mee had.

 Deze opdrachten waren niet altijd logisch, en ze leken veel duurder uit te pakken dan vergelijkbare opdrachten die het bedrijf eerder had verstrekt aan andere partijen. Annemarie vond dit vreemd, en naarmate ze er meer over hoorde, begon ze het gevoel te krijgen dat hier niet-integer werd gehandeld.

Het duurde even voordat Annemarie besloot om naar mij toe te komen. Ze was bang dat haar melding verkeerd zou worden opgevat of dat ze als onruststoker zou worden gezien. Bovendien wist ze niet zeker of ze voldoende bewijs had om haar vermoedens te staven. Het enige wat ze had, waren wat interne documenten en gesprekken die ze tussen de directeur en de externe partij had opgevangen. Ze voelde zich ongemakkelijk en wist niet goed welke stappen ze moest ondernemen.

 In ons gesprek bespraken we de verschillende wegen die ze kon bewandelen.

Als vertrouwenspersoon bied ik een luisterend oor en help ik medewerkers om hun gedachten te ordenen en mogelijke stappen te verkennen, zonder dat ik zelf direct betrokken raak in het proces. Voor Annemarie was het belangrijk om te weten dat ze niet alleen stond en dat er meerdere opties waren om deze kwestie op een verantwoorde manier aan te pakken.

We bespraken eerst de mogelijkheid om haar leidinggevende te benaderen. Vaak kan het bespreekbaar maken van een vermoeden van niet-integer handelen bij een leidinggevende een eerste stap zijn. In sommige gevallen is het management zich niet bewust van de situatie en kan een melding ervoor zorgen dat er intern onderzoek wordt gedaan.

Annemarie had echter twijfels over deze route, omdat haar leidinggevende nauw samenwerkte met de directeur in kwestie. Ze was bang dat haar zorgen niet serieus zouden worden genomen of dat ze in een lastig parket zou belanden als haar leidinggevende haar melding door zou spelen aan de directeur.

 Een andere optie die we bespraken, was om haar melding anoniem te doen. Veel organisaties hebben tegenwoordig een klokkenluidersregeling of een interne meldprocedure voor dit soort kwesties. Via zo’n procedure kan iemand anoniem melding maken van vermoedens van niet-integer handelen, zonder dat zijn of haar identiteit meteen bekend wordt. Dit kan een veilige manier zijn om een vermoeden aan te kaarten, zeker als er angst is voor repercussies. Annemarie vond dit een interessante optie, maar was bang dat een anonieme melding niet voldoende gewicht zou hebben om echt iets te veranderen. Ze wilde het probleem namelijk graag oplossen, niet alleen signaleren.

 Ten slotte bespraken we de mogelijkheid om het gesprek met de HR-afdeling aan te gaan. HR is vaak betrokken bij interne onderzoeken naar integriteitskwesties en kan een neutrale partij zijn die zorgt voor een zorgvuldige behandeling van de melding. In haar situatie zou HR de kwestie kunnen onderzoeken en eventueel externe partijen kunnen inschakelen om een onafhankelijk onderzoek te doen. Annemarie voelde zich hier meer comfortabel bij, omdat ze wist dat HR haar melding serieus zou nemen en objectief zou behandelen.

Na ons gesprek besloot Annemarie om eerst met HR te praten. Ze legde de situatie uit en deelde haar vermoedens. Door haar functie kon ze die ook staven met enkele documenten. Ze vroeg HR om haar identiteit niet te openbaren, want ze was toch wel bang om haar baan kwijt te raken.

HR ging zorgvuldig te werk en besloot een extern onderzoeker in te schakelen om de kwestie te onderzoeken. Het duurde even voordat de resultaten bekend werden, maar uiteindelijk bleek er inderdaad sprake te zijn van belangenverstrengeling. Het managementteam nam maatregelen, en de directeur besloot vervroegd met pensioen te gaan.

Annemarie was opgelucht, maar het proces was zeker niet gemakkelijk. Ze had regelmatig twijfels gehad over of ze wel het juiste deed, maar uiteindelijk wist ze dat haar handelen belangrijk was voor de integriteit van de organisatie. Dankzij haar moed om de kwestie aan te kaarten, kon het probleem worden aangepakt en kon de organisatie haar integriteit herstellen.

Tot op de dag van vandaag weet alleen HR wie de melding heeft gemaakt.

example from the practice of a confidential advisor: what if I suspect non-integrity within my organization? what avenues can I pursue?


In my practice as a confidential advisor, I sometimes encounter employees who feel that something is not right within their organization. This may involve suspicions of fraud, conflicts of interest, abuse of authority or other forms of non-integrity.

It is often a difficult situation for the reporter. On the one hand they want to raise the issue because they feel responsible for the integrity of their organization, on the other hand they are afraid of the possible consequences of their report.

For example, there was an employee, Annemarie, who approached me with a serious concern.
She had worked for years at a medium-sized company and had always enjoyed doing her job. But lately she had been feeling uneasy about certain practices she was seeing.
There seemed to be conflicts of interest within the management team. One of the directors, after the departure of another director (who was reputed to be very straightforward), suddenly gave regular contracts to an outside party with whom he apparently had personal ties.

These procurements were not always logical, and they seemed much more expensive than similar contracts the company had previously given to other parties. Annemarie found this strange, and as she heard more about it, she began to feel that there was non-integrity here.
It took some time before Annemarie decided to come to me. She was afraid that her report would be misconstrued or that she would be seen as a troublemaker. Moreover, she wasn't sure she had enough evidence to support her suspicions. All she had were some internal documents and conversations she had overheard between the director and the outside party. She felt uneasy and wasn't sure what steps to take. In our conversation, we discussed the different avenues she could take.
As a confidential advisor, I offer a listening ear and help employees organize their thoughts and explore possible steps, without getting directly involved in the process myself. For Annemarie, it was important to know that she was not alone and that there were several options for responsibly addressing this issue.

We first discussed the possibility of approaching her supervisor. Often discussing suspected non-integrity with a supervisor can be a first step. In some cases, management is unaware of the situation and a report can cause an internal investigation to be conducted.
Annemarie had doubts about this route, however, because her supervisor worked closely with the director in question. She was concerned that her concerns would not be taken seriously or that she would be in an awkward position if her supervisor passed her report on to the director.

Another option we discussed was to make her report anonymously. Many organizations today have a whistleblower policy or an internal reporting procedure for these types of issues. Through such a procedure, a person can anonymously report suspicions of non-integrity without his or her identity being immediately revealed. This can be a safe way to raise a suspicion, especially if there is fear of repercussions. Annemarie thought this was an interesting option, but was concerned that an anonymous report would not carry enough weight to really change anything. After all, she wanted to solve the problem, not just signal it.

Finally, we discussed the possibility of starting the conversation with the HR department. HR is often involved in internal investigations of integrity issues and can be a neutral party to ensure the report is handled carefully. In her situation, HR could investigate the issue and possibly bring in outside parties to conduct an independent investigation. Annemarie felt more comfortable with this because she knew HR would take her report seriously and handle it objectively.
After our conversation, Annemarie decided to talk to HR first. She explained the situation and shared her suspicions. Because of her position, she could also back them up with some documents. She asked HR not to reveal her identity, as she was rather afraid of losing her job.
HR proceeded with caution and decided to hire an outside investigator to look into the matter. It took some time for the results to come out, but eventually it turned out that there was indeed a conflict of interest. The management team took action, and the director decided to retire early.
Annemarie was relieved, but the process was certainly not easy. She had frequently had doubts about whether she was doing the right thing, but ultimately she knew that her actions were important to the integrity of the organization. Thanks to her courage in raising the issue, the problem could be addressed and the organization was able to restore its integrity.

To this day, only HR knows who made the report.